Джон О’Кифф: «Общая мировая проблема бизнеса – на самый верх выходят люди с низким уровнем мышления»

Досье Bankir.Ru:

Джон О’Кифф. Родился в 1950 году. Бизнес-тренер. В 1971 году окончил Университет Кэмбриджа по специальности «инженер-химик». Бывший член национальной сборной Англии по хоккею. В 1995-2000 годах - вице-президент компании Procter & Gamble. В настоящее время - CEO компании «Бизнес Без Границ Инк.». Автор теории «прорыва» в карьере и бизнесе, бизнес-тренер, автор четырех книг.

- Сегодня, вероятно, бизнес-тренеры с мировым именем и опытом реальной работы в крупном бизнесе, российскому рынку интересны вдвойне. Кризис в России бизнес либо убивает, либо заставляет шевелиться. В вашей работе вообще чувствуется «сезонный спрос»?

- Тут сложный момент. Дело в том, что во время любого кризиса, любого спада возникает одна и та же ситуация. Практически любая компания использует его как оправдание своим проблемам и провалам. В любой стране мира, будь то Россия, США или Англия, те люди, которые отчитываются перед советом директоров, оправдывают свои низкие показатели кризисом и списывают на него все свои ошибки. И поэтому некоторые компании, фигурально выражаясь, во время кризиса попросту ложатся на дно и отдыхают. Говорят, мы не можем делать такой-то проект, потому что не можем взять кредит, или мы не можем выдавать кредиты, потому что у нашего банка нет ликвидности и т.п. Но есть и другой вариант – компания формирует команду воинов, бойцов, способных действовать в кризисных условиях. И если в вашей компании есть такие воины, то именно она и захватит лучшие позиции на рынке к концу кризиса.

- Насколько я понимаю, вы именно этому учите?

- Да. Я учу людей, как делать в бизнесе прорыв. Аналогия, которую я использую, чтобы описать то, что я делаю, - это аналогия с вооруженными силами. В любой стране мира есть армия, и эта армия обычно делится на две части - обычные войска и спецназ, который выполняет немножко другие функции. И разница между этими двумя частями огромная. Во-первых, это разница при наборе. Каких людей вы набираете в обычную армию, и каких людей берете для спецназа – это всегда несравнимо. Во-вторых, это обучение. Спецназ обучают не таким вещам, которым обучают обычные войска. Например, его обучают выживанию в каких-то экстремальных условиях, обучают, как сделать бомбу из подручных средств, как превратить столовую ложку в оружие или как тихо снять часового. То, чем я занимаюсь, - это как раз подготовка такого «бизнес-спецназа». У этих людей должен быть набор навыков, который отличается от обычных навыков в бизнесе, и они часто сами начинают как бы искать кризис, потому что им надо где-то применить эти свои способности, а в обычной ситуации им становится скучно.

Словом, речь идет о подготовке людей, которые в любой бизнес-ситуации говорят, что «миссия выполнима». Вот они-то во время кризиса получают очень большое преимущество.

- А в российской бизнес-среде насколько вы сталкивались с проблемой дефицита эффективных бизнес-стратегий? Есть какие-то национальные особенности в этом вопросе?

- Я, в общем-то, обучаю не созданию бизнес-стратегий, а технологии бизнес-прорывов. И тут нет отличий национальных.

Они, эти технологии, работают в любой ситуации, в любой стране, вне зависимости от того, где и когда это происходит. Методы, которым я обучаю, используются не только в таких развитых странах как Америка, но и в Китае, в Индии. Причем необязательно в бизнесе, но и в сфере благотворительности или в спорте. Они универсальны для самых разных сфер деятельности.

Что же касается каких-то стратегических моментов… Назову три стратегических узла, которые можно использовать для того, чтобы достичь выдающихся бизнес-результатов, и они идут в одной связке, все вместе.

Первый – это умение мыслить более глобально. То есть как бы вы не были довольны своим сегодняшним положением, вы обязательно должны ставить более глобальные планки.

Второй – это дерзкие действия. Необходимо сохранять способность к действиям, которые выламываются из рутины обычной бизнес-деятельности, из ежедневности. И тут очень важно подчеркнуть, что второй пункт вытекает из первого. Есть такая японская пословица, которая гласит: если вы думаете, но ничего не делаете, то вы просто грезите наяву.

Третий - это сила ваших намерений. Тут в бизнесе дела обстоят точно также как и с отдельными людьми. Мало иметь талант или иметь деньги, нужно иметь еще и определенную устремленность. И здесь основным моментом является то, что вот эта устремленность может быть, так сказать, осознанно выстроена внутри компании, для этого есть определенные методы.

Это очень важный момент. Потому что если у вас есть самая распрекрасная бизнес-стратегия, но нет устремленности к ее воплощению, то ничего не изменится. Вот я и даю определенный набор инструментов, с помощью которых вы можете эту стратегию оснастить устремленностью и осуществлять на практике.

- Причина вашего нынешнего визита в Россию?

- Причина очень простая. Я проводил обучение в Китае, в местной «дочке» компании KFC и они за пять лет достигли очень хороших результатов, используя мои методы. Например, в три раза переплюнули объемы Макдональдса в Китае. Когда штаб квартира KFC это увидела, они решили распространить эти методы и на другие страны своего присутствия. Соответственно, я получил приглашение провести в Москве обучение персонала корпорации «Ростик Групп» - российского партнера KFC.

- Вы собираетесь на российском рынке работать или это разовые «гастроли»?

- Если я получу приглашение от каких-то других компаний в России, то с удовольствием их приму. Во всяком случае, к переговорам я открыт и всегда готов к контактам, например, через мою электронную почту [email protected].

- А вы уверены, что всегда найдете общий язык с российскими бизнесменами? Не получится ли так, что ваш наниматель будет ждать от вас конкретного этакого меню – сделай так-то, убери такой-то отдел, сократи столько-то людей и будет тебе счастье?

- Ну да, может быть, у меня и не получится с такими сработаться. Я не хочу работать с любой компанией, которая меня позовет, я хочу работать только с теми компаниями, которые хотят выиграть.

- В России, за исключением, пожалуй, ритейла, большинство бизнес-структур имеют часто этакий госплановский подход. Вот есть плановая деятельность на конвейере и она осуществляется. Кризис эту деятельность поставил под вопросом, в результате все в растерянности. То есть стратегии развития напоминают этакий набор первомайских лозунгов, они абсолютно не способны к выживанию при радикальном изменении рынков. Насколько часта эта проблема или это типичная российская ошибка?

- Действительно, наиболее гибкие компании – это компании, работающие в ритейле. И это объяснимо: они очень быстро получают обратную связь от потребителя. Если вы что-то делаете в ритейле, то завтра вам уже понятно, правильно вы действуете или нет. Если, например, в ресторанах гостей стало меньше или больше – это очень быстро становится заметно. В промышленных или финансовых компаниях результат сразу увидеть не легко, если они что-то меняют, то результаты будут очевидны далеко не сразу. К тому же очень часто они путают оперейшнз-план и стратегию развития. И эта проблема везде одинакова. Но, опять же подчеркну, самое главное сегодня – это не выбор какой-то определенной стратегии, а четкое понимание своей цели и сильное желание всех победить.

- То есть, используя вашу армейскую аналогию, настрой перед атакой важнее целей этой атаки?

- В-общем, да.

- Тогда речь идет, прежде всего, о людях и мы говорим не столь об управлении бизнесом, сколь об управлении персоналом?

- Да, потому что люди – главный актив любого бизнеса. Любая компания настроена на то, чтобы получить результаты, но они часто не обучают своих сотрудников тому, как получить эти результаты. То есть должны быть результаты, а откуда им взяться - непонятно. Да, конечно, есть некая корпоративная культура, есть опросы персонала, есть обучающие семинары, тим-билдинг и т.п. Но назначение моего тренинга – получить не просто результаты, а результаты, которые очень сильно отличаются от обычных результатов, выдающиеся результаты.

- До кризиса, когда бизнесы были большими, в России лет пять с удовольствием играли во все эти игры. Семинары, тим-билдинги, корпоративы, деловые игры, кейсы, «а теперь дружно возьмемся за руки, и будем кричать, что мы чемпионы» и т.п. Была целая шаманская отрасль, которая пухла как на дрожжах. Допустим, психотерапевт в поликлинике потерял работу, объявил себя бизнес-тренером и пошел в народ. А программы, как правило, это винегрет - немножко Карнеги, немножко Берна, немножко Портера плюс кто-нибудь из новомодных. С осени же всю эту свистопляску как корова языком слизнула, а российские бизнес-команды пребывают, как правило, в растерянности в основном. Спрашивается: почему они чувствуют себя растерянными, если пять лет играли в эти игры?

- Я считаю, что как раз чего им не хватало во всем этом деле – это как раз того о чем я говорил в самом начале. Их обучали как обычные войска, а не как спецназ.

Если по простому сказать, то обучение было эквивалентом обучению строевому шагу. Учили аккуратно ходить строем по вычищенному плацу, автомат почистить, разобрать и собрать. Возьмем пример с тим-билдингом. Многие компании проводили такие мероприятия, но это был очень поверхностный подход.

Между тем те же самые люди, оказавшись в какой-то нестандартной ситуации, уже имели опыт антикризисного реагирования, например, быстрого нахождения общего языка с абсолютно незнакомыми людьми. Представьте, что вы, оказались в застрявшем лифте или на спасательной лодке вместе с незнакомыми. В такой ситуации люди как-то очень быстро находят общий язык, хотя перед этим никогда друг друга не знали. Почему? Потому что они просто вынуждены очень быстро создать с нуля аварийную систему коммуникаций. Иногда связь, которую они создают в экстремальной ситуации, потом длится всю жизнь. А в одной компании люди могут вместе работать 20 лет, но у них даже ничего похожего нет на ту связь, которая была создана в считанные часы.

Тим-билдинги обычно не учат людей созданию экстремальной системы коммуникаций. Команда становится плотной на один день тренинга: а потом мы еще проведем один тим-билдинг и будем еще дружней…А в кризисных обстоятельствах от бизнес-команд требуется совсем другое. Не поверхностная «дружба», а умение слаженно преодолевать препятствия и достигать цели.

- Да, но о каком слаженном достижении целей можно говорить, если первое же, чем аукнулся кризис, это массовые сокращения людей? В результате в российских компаниях теперь два типа сотрудников – уволенные и те, кто еще не уволен…

- Ну, в принципе, когда доходит до персонала, здесь могут быть разные варианты ответов. Если в компании, действительно, было слишком много людей, все было засажено людьми с бумажками, то в такой ситуации кризис можно использовать, чтобы исправить это положение и оптимизировать численность и функции персонала.

Однако это, безусловно, может нанести определенный урон бизнесу. Если вы сокращаете людей, которые действительно обладают какими-то нормальными знаниями и опытом, вам потом либо придется обучать тех, кто не имеет этих знаний, либо их где-то искать. Поэтому надо помнить, что само по себе сокращение людей – это экстенсивный способ противодействия кризису. Интенсивный – сделать из своих людей бойцов с кризисом.

- А нет ли проблемы в том, что в последние годы на российском рынке внедрялись методы обучения бизнес-управлению, управлению персоналом исключительно «кейсианским способом». Речь не об учении Кейнси, конечно, а в том смысле, что главным инструментом обучения были так называемые кейсы. Вот такая-то ситуация, нужно достичь того-то и того-то, супергерои эту задачку решили так-то и так-то… В результате сложилась забавная ситуация: многие российские мидл- и топ-менеджеры имеют некий набор кейсов, но не видят взаимосвязи между ними. И когда реальная ситуация в бизнесе не подпадает ни под один пример, который они «изучали», они впадают в ступор. Это частая проблема? И вообще - это беда американской бизнес-школы, которая последние десятилетия задает правила игры?

- Да, действительно, этот метод в основном взят из программы американских бизнес-школ. Проблема с бизнес-кейсами в том, что они все принадлежат истории. У вас никогда не будет бизнес-кейса для будущего, и никогда не будет ситуации, в точности соответствующей какому-то историческому примеру. Бизнес всегда уникален.

- Да, но в России априори приняли за основу обучения американскую систему. Как говорит один мой американский коллега, в Штатах все построено через кейсы, потому что средний американец вообще думать не собирается на работе. Норма Америки - человек приходит на работу не для того, чтобы думать, а для того, чтобы четко следовать инструкции, кейсу. Не означает ли это, что современное бизнес-обучение нацелено не на то чтобы научить думать, а на то, чтобы научить реагировать?

- Да, проблема, о которой вы говорите, - она существует. И на самом деле она даже гораздо глубже, чем вы ее описали. Сегодня мы видим, что в бизнесе можно выделить три основных типа мышления.

Нижний уровень - это реактивное мышление, реакция на происходящее. Здесь не всегда нужен интеллект, иногда достаточно профессиональных рефлексов. Второй уровень - это проактивное мышление, способность моделировать и самому создавать какие-то ситуации, а не только реагировать на них. И третий уровень - это как раз мышление прорыва, мышление по крупному, так сказать. Происходит следующее. Мы думали всегда, что реактивное мышление используется на самых низких уровнях, на уровне клерков. То есть если переходите на следующий уровень в компании, то это означает как бы безусловно, что вы умеет мыслить проактивно. А уровень правления, совет директоров, института президентов и вице-президентов – это уже третий уровень мышления, по-крупному.

Но современные технологии и ускорение карьерного продвижения – это наблюдается по всему миру – нарушили эту взаимосвязь. И сегодня не только до мидл-менеджмента, но и на самый верх легко добираются люди, которые так и остались на самом низком, реактивном уровне бизнес-мышления. Для них совет директоров – это возможность положить ноги на стол и курить сигару, особо ни о чем не задумываясь.

Это общая беда современного мирового бизнеса.

Знаете, есть несколько косвенных подтверждений этому. Например, сегодня «белые воротнички» даже в отпуске не расстаются с ноутбуками, телефонами, просматривают новости, почту, шлют какие-то смс-ки и т.п. Даже на пляже. Раньше можно было в самолете подумать, но теперь и там ноутбуки и телефоны. Это срабатывает подсознание: человек с реактивным мышлением должен все время что-то делать руками, на что-то отвечать, он просто не в силах расстаться с этими гаджетами. А ведь, чтобы мыслить по-крупному, никаких компьютеров и телефонов не надо!

- А скажите, если взять не бизнес, а государственное управление – там вы видите такие же проблемы? Например, на ваш взгляд, та же администрация Обамы имеет антикризисный план, способна к прорыву?

- В какой-то степени, может быть, это используется в разных странах, но далеко не в полном объеме. Не на таком уровне, как это было в Британии во время правления Маргарет Тэтчер. Хороший пример прорыва демонстрировал, может быть, Кеннеди. Например, в тогдашних космических соревнованиях с СССР. Он сказал, что через 10 лет наш человек будет в космосе, ну, так они действительно сделали. Но вообще это достаточно редко происходит, к сожалению.

- Традиционный вопрос – немного о себе. Семья, дети, увлечения, хобби?

- Я начинал как хоккеист, женат, трое детей. Старшему 30 лет, он живет в Австралии, еще один сын живет в Австрии живет, а 25-летняя дочь – в Англии, в Лондоне.

- Неплохо у вас детей по миру раскидало. Или они от разных браков?

- Нет, у меня только одна жена, к счастью (смеется). Мы 38 лет женаты. Жили и работали примерно в 10 странах, раз двадцать переезжали из одного дома в другой, и всегда семья переезжала вместе со мной туда, где я работал. Потом, когда дети вырастали, они оставались жить там, где им нравилось.

- Очевидно, при таком образе жизни речи о каком-то постоянном хобби и быть не может?

- Все мои хобби превращаются в какие-либо проекты. Я вообще представляю жизнь как некую смесь проектов и удовольствий.

- Каких?

- Хороший вопрос, потому что с удовольствиями у меня как раз хуже всего получается. Они в общем все тихие и неяркие. Для меня удовольствие - это то, что дает возможность отодвинуться от работы. К примеру, в отпуске я люблю часов в 11 утра читать книгу, сидя у бассейна.